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团队实践|为什么我建议使用月度报告来管理团队?

时间:2020-04-23 13:58 来源: 重庆118百科知识网 网址: www.cqrsksw.cn 编辑:小多

团队实用|我为什么推荐使用月报管理团队?

这是故事书的第1148篇文章

故事书

导读

如何对齐团队成员的目标与方向?

有没有一种简单、高效的团队管理方法?

团队实用|我为什么推荐使用月报管理团队?

时至今日,先进的管理思想层出不穷,便捷的管理工具不胜枚举,管理能力已经成为组织的基本要素深入人心。不过我今天要推荐的管理工具显得十分简单甚至可以说有些简陋——月报。具体做法也很简单,团队成员在每个月的月末提交本月工作总结以及下月工作计划。听上去一点儿都不新鲜,甚至还冒着陈腐的气息。

在华为这样的企业,各项管理流程、制度都已经十分完善,为什么我还坚持使用这么“老掉牙”的方式管理团队呢?我给出的答案也很简单——「沟通」。

随着业务复杂度日益提高,我们在组织内的分工界限变得越来越模糊,部门内部、部门之间并没有那么明确的边界来区分工作职责。单纯依靠员工个人来对抗组织高度的复杂性其实是很困难的,至少在我刚来的时候就深深体验过那种无力感,我得承认这并不是什么好的体验。怎么解决这个难题呢?一个相对比较靠谱的方法是找到自己的目标与方向。那么作为团队成员如何明确自己的目标与方向呢?最简单方法就是不断与自己的上级对齐,确保自己正在做的事符合上级的要求。如果各层级都能如此便能确保组织朝着一个方向行动,才能避免组织内部类似于“布朗运动”的低效损耗。

现实情况如何呢?组织内每个人在高速运转却很少相互沟通,这一方面是因为大家都处于“task driven”的状态无暇沟通,另一方面是由于业务复杂度造成的认知壁垒使得沟通效果不理想。请跟我一起想象一下,咱们可以用一个特别形象化的意向画面来表达这种情形——几个高速旋转的陀螺在一起旋转,偶尔碰撞一下还能冒出一些火花,但很快又弹回来。

团队实用|我为什么推荐使用月报管理团队?

在很长一段时期内,我看到的组织都是这种情形,我也一直在思考背后的原因与机理。在不同领域、不同场景、不同背景下可能未必一致,但有一个共同的原因一定少不了——「缺乏沟通」。我们不妨简单列举一下组织内缺乏沟通的弊端——

  • 易形成部门墙或者部门内的“人墙”;

  • 决策低效:会而不议、议而不决、决而不行;

  • 缺少团队精神、缺乏团队合力;

  • 方向不一致形成各种组织阻力与摩擦力;

  • ……

可以说团队不沟通有百害而无一利,甚至有人说管理的过去是沟通、现在是沟通、未来还是沟通。这与我所说的“月报”有什么关系呢?这就要谈到月报的设计问题了,传统的月报更多是在收集员工的任务完成情况以及安排下一步工作,底层逻辑是“监督与测量”;而我所说的新型月报更多是在对齐当下的组织目标、工作情况以及员工的困难与求助,底层逻辑是“沟通与对话”。

团队实用|我为什么推荐使用月报管理团队?

在我自己设计的这版月报中,最上面的部分清晰地列出了组织发展的长期、中期和近期目标,方便大家对齐组织目标;第二部分工作完成情况分为两种,一种是自己牵头完成的工作,另一种是配合他人完成的工作,特别强调了组织内外的配合;第三部分是能力储备与下月计划,通过自学与团队学习储备能力是洞察人员必不可少的功夫,同时要大致对下月的工作有个简单规划;第四部分是目前存在的困难与求助,方便组织识别困难并给予员工相应的支持。

刚开始推行月报的时候,部门内曾有过反对的声音,个别同事认为这是一种“繁文缛节”。在这件事情上,我选择了坚持。因为我深知没有对齐组织目标形成的能量耗散要远远大于我们的想象,高水平的忙碌、低水平的绩效,这种状态很容易拖垮同事们的斗志,如果有所成效倒也罢了,怕的是毫无意义的瞎忙。最近读了《巴拉巴西成功定律》,很多过去在脑中的碎片化的概念瞬间被“点亮”,更加坚定了我推行月报管理的决心。这本书中写到成功不是自我认可,而是社会认同,是“我们从所属社团中争取回来的回报”。对于那些难以量化测量的职场工作,我们几乎无法形成绝对公平、绝对准确的绩效排行。按照巴拉巴西成功定律第一条:能力表现驱动成功,但当能力表现无法被衡量时,社会网络驱动成功。因此,如何在我们所处的社会网络中凸显价值,为他人贡献力量收获认可就显得特别重要。

昨天我们团队召开了一次“洞·茶会”,大家都谈了谈各自最近的工作,我在会议总结的时候谈了3点建议:

  1. 经营好自己这个节点,在职责范围内最大限度做好自己的本职工作;

  2. 强化连接能力,塑造友好的合作界面,为部门输入足够的外部能量;

  3. 每个人都要尽力锁定1-2个专业方向练就“独一无二”的能力;

2020年开局太魔幻,中国刚刚公布的GDP是我记事以来最低的一次,全球疫情仍然在肆虐,世界格局仍旧处于大量的复杂与混沌之中,越来越多的非市场因素还将继续困扰全球化企业的经营。「难」,恐怕会持续相当长一段时间。按照罗胖的观点,咱们大家都要从“电梯模式”转向“攀岩模式”,从过去的应对困难变成习惯困难了。在这种大背景下,每个人的生存都多了几分“焦虑”的底色,对抗风险和不确定成为了未来每个人的基本生存技能。

最近读了几篇任总接受媒体的采访稿和内部讲话,说实在的真心被这种宽阔、豁达的态度深深影响了。华为现在当然是在面临一场挑战,我们内部称之为“战时状态”,但面临这场挑战的军心没有涣散、斗志还很昂扬,每个人都在自己的岗位上心无旁骛、扎实工作,千千万万个队伍都在自己的领域内尽心尽责、开拓进取,所以我特别想推荐一种“低成本、可复制、能落地”的管理工具,让这支队伍更强大、更坚韧、更有战斗力。

关于团队管理,你有什么好方法吗?欢迎在留言区发表你的看法。我是顾嘉,和你一起升级认知、改善行动、达成目标。希望今天的内容对你有所启发,欢迎将文章转发给更多有需要的朋友。

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本文信息参考自:中国人事考试网

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