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加速挣扎中的组织进化,如何建立完整的文化管理体系?

时间:2020-04-25 17:52 来源: 重庆118百科知识网 网址: www.cqrsksw.cn 编辑:小多

加速奋斗型组织进化,如何建立一套完整的文化管理体系?

文 /马魁泉,华夏基石产业服务集团合伙人,资深企业文化专家 ;来源:华夏基石e洞察

华夏基石的企业文化定位于战略的战略,企业文化咨询项目的理念是帮助企业进行业务与组织机制变革,加速企业进化。我希望通过这门课,大家能够在将来做企业文化咨询项目的时候,对底层的逻辑有一些理解。

今天的内容主要分为三部分:一是华夏基石的奋斗飞轮到底指什么?底层的逻辑是什么?二是奋斗方向与奋斗能量,相当于奋斗飞轮的两个轮子,前轮控制方向,后轮控制能量,这两个方面是加速企业进化过程中的基本规律和结构;三是奋斗文化建设的路径和方法。

企业进化的底层逻辑来自于两方面:一是企业对外部需求的响应;二是企业如何组织内部的资源进行价值创造,然后和外部的环境进行价值交换。价值需求与价值创造是企业进化的DNA, 决定了业务形态和组织形态。也就是说,企业进化包括业务形态进化和组织形态进化,这两条线索是我们研究企业文化内在规律的主线。

一、奋斗飞轮效应:企业基业长青的底层逻辑

(1)业务形态的不断演进——诺基亚、IBM、杜邦的企业进化启示

我们通过三个例子,看一下历史上一些企业的进化史。

例1:最早的时候,诺基亚是芬兰诺基亚河边的一个小木浆场,经过一定时期的发展之后,慢慢地壮大,开始去做橡胶生意,后来通过橡胶生意进入了电信、电缆行业,之后又慢慢地转向了电子产业。诺基亚后来的发展史大家就比较清楚了,在60年代时,正式进入了电子通信领域;80年代时,诺基亚手机开始进入美国市场;90年代时达到了顶峰,在传统的模拟手机时代,成为了全球手机行业的霸主。2010之后,诺基亚没有跟上数字化变革时代,从数字手机之后,节节败退,直至卖给了微软。但是,诺基亚今天仍然活得很好,它把手机业务卖了以后,又聚焦在电信设备制造和电信解决方案领域。目前,在全球范围内,诺基亚的电信设备制造和华为同属于第一阵营,基本上处于第三的地位。

例2:IBM早期是一家生产制表机的公司,通过给一些企业在纸上不断的打孔,来做一些数据统计工作,后来它发明了大型计算机,引领了大型机时代的潮流。在电子管时代,由于大型机体积比较大,一个大型计算机相当于一个房间那么大,只能卖给少数客户。随着技术的进步,电子管向集成电路方面发展,逐渐走向了小型机,走向了笔记本电脑。进入笔记本电脑时代,IBM已经变成了一个步履蹒跚的大象。在90年代,郭士纳出了一本重要的管理学书籍《谁说大象不能跳舞》,对IBM进行了改造,挽回了危局。进入了彭明盛时代后,IBM逐渐开始向解决方案企业进化,变成了一家软件+硬件+服务的企业。

例3:杜邦是法国移民在美国创立的一家企业,和美国二百多年的历史几乎是重合的。最早的时候,杜邦的表兄是做火药生意的,到美国之后经营了一家火药工厂,逐步从火药起步,开始进入到了化工产业、新材料产业,如今已经变成了一家生物公司,成为了全球化工巨龙。同时,也进入到了解决方案的商业模式,不仅能为企业提供相应的方案,而且能够为众多的行业提供解决方案,成为了一家大型的、平台型的、生态型的企业。

企业业务的演进相应会带动组织形态的演进。比如杜邦最开始属于家族创业,早期做火药的时候,杜邦一个人驱动整个企业,就是单人决策;做了化工和新材料之后,开始进行公司总部集权式领导。后来杜邦逐步在组织层面上走向分布式、事业部式经营,逐渐开始授权。在整个管理思想史上,大家通常认为最早做事业部的是通用汽车,但其实杜邦在事业部的实践层面上做得更早,逐渐从家族过渡到职业经理人的经营时代,对现代企业治理作出了积极的探索和贡献。

(2)企业进化论:市场需求呼唤企业扩大组织能量的来源

通过这些企业的进化史可以看出,那些基业长青的企业与成立之初相比,早已鸟枪换代、面目一新,其业务与组织形态发生了巨大的变化,这个就是“企业进化”。掌握业务进化规律有利于明确企业未来的奋斗方向,掌握组织成长阶段有助于明确奋斗能量。通过摸索研究企业进化规律,对于我们现在所做的企业文化项目,从业务和组织的视角对企业进行分析、诊断和审视。在业务和组织层面上,对企业的现状与未来发展目标之间的矛盾和问题进行分析,它们的解决方案、解决理念有助于构建企业面向未来的发展纲领。这就是基于业务和组织变革的企业文化的诊断分析和建设思路,本质上是做好企业变革的管理。

从业务形态和组织能量两个方面,去研究企业进化的规律,我的总结就是:

在业务形态方面,价值需求越集中,价值需求变化越小;价值需求越分散,价值需求变化越大。企业要应对逐渐从集中到分散的外部市场需求,这种分散并不是指客户在地理分布上的分散,而是指产品和服务满足客户需求差异性的分散和扩大,以及提供的产品和服务变化的程度和速度。

企业必须满足外部的需求,随着时间的发展需求会发生变化。马斯洛需求层次理论从满足人的基本生存需求,到满足人的安全需求,再到满足人的社会属性的需求,最后是满足人的自我实现的个性化需求,这是一个不断递进的过程。需求越来越具有差异化,个性化变化的程度也越来越高,这是外部需求必然发生的客观市场规律。企业的价值创造活动,要不断地迎接需求改变。随着需求的差异化程度和变化程度的增加,企业价值创造的能力从原来比较集中的、变化的产品和服务,也要从点慢慢地向线、面层面上演进,逐渐提升价值创造活动的结构和能力。

一个企业从小到大,员工规模和结构在不断地扩展,数量规模越大越需要文化能量。在组织能量方面,价值创造知识密度越高,越依赖人的创造性。

从人的视角来看,随着企业业务的发展,在知识密度增加、人员结构复杂等层面上对于企业组织能力的挑战会越来越大。组织价值创造能量的来源,从一开始依赖于企业家精神,慢慢地会要求其他功能扩展。这个时候就需要企业的合伙人、精英干部发挥价值,要能够从一个企业家到不同职能的建立、分工、分裂,需要有企业成员承担相应的职责,扩大能量的来源。员工也要慢慢地职业化,在不同的阶段提升相应的能力。最后,提升组织、企业的整体能力。

(3)企业奋斗飞轮:奋斗方向和奋斗能量的合力

企业的进化有赖于奋斗方向和奋斗能量的合力作用。可以将自行车的运动原理,来比喻企业的两个轮子,前轮提供奋斗方向,并不提供动力;后轮提供奋斗能量,通过人的不断骑行,创造能量来源。奋斗方向就是业务形态的不断进化,奋斗能量就是组织每个阶段都会有新的能量源产生,使企业的组织能够像自行车一样持续的运行。

飞轮效应,就是为了使静止的飞轮转动起来,一开始必须使很大的力气,一圈一圈反复地推,每转一圈都很费力,但是每一圈的努力都不会白费,飞轮会转动得越来越快。就像我们学自行车一样,刚开始掌握不好方向,骑行的力度和方向也不能统一,有的人就学不会骑自行车。但是有的人就能够把方向和能量协调好,当两个轮子都转起来之后,到达某一临界点,飞轮的重力和冲力会成为推动力的一部分。这时,你无须再费更大的力气,飞轮依旧会快速转动。我们把企业两个轮子的相互作用叫做奋斗飞轮,而这两个轮子就是业务形态和组织形态。

基于十多年为国企、民企、传统企业、互联网企业等这些企业做文化咨询项目的经验,从业务和组织变革的视角,我总结出了一些规律。很多顾问在做项目的时候往往找不到其间联系,每接到一个项目以后就完全是在做一个全新的项目,没有总结出内在的规律。往往有很多项目做完了,但不知道这个项目真正在哪一方面找到了规律,可能我们提炼出了一些东西,客户也认可,这是双方相互作用的结果。回过头来看,由于企业行业、业务以及组织发展形态不同,每一个企业,我们在做它的企业文化项目时,发现它的主题都是不一样的,解决的问题也不一样,表面上大家都在做企业文化项目,但实际上每个企业的文化项目都存在着巨大差异,有很多变化的地方。

举个例子,大家对《华为基本法》的定位是中国民营高科技企业发展的一个里程碑项目,在这个项目中有众多的创新,包括形成了一套如何管理知识分子的价值创造、价值评价和价值分配的理论等等。中国第一部国有企业在市场经济环境下探索发展的纲领性文件《华侨城宪章》诞生于深圳,回答的是在完全市场竞争的环境下以及在国有体制的管理下,国有企业应该如何发展的问题。《华侨城宪章》探索出来的结论是:两手托天。“两手托天”就是企业在国有企业市场环境竞争下的一种方法、理论,一方面托着体制,在集团层面上去托住体制,将党委工作和自己的管理机制相结合;另一方面,在市场战略层面上又能够和市场规律、机制接轨。

每个企业的文化项目都有巨大的差异,但背后又有一些内在的规律,我们通过业务和组织这两个视角,慢慢地来探索它内在的规律。从业务的视角来看,业务就是要适应外部市场的需求、技术、社会结构等一系列的变化。从抽象的视角来看,可以从四个方面总结出业务形态的进化规律。首先,进化规律是怎样提炼的呢?我的总结是从价值链视角和业务特征两个维度总结业务形态进化规律。市场初始需求的集中度比较高,而且又不够复杂,企业的价值链环节可能只注重一点。随着需求的差异性增大,需求的变化速度提高,必然要增加价值链环节,甚至是外部合作要素的程度。从点到价值链的延伸,到组成了线,最后这些线的密集的价值网面。另一个维度是业务形态创新程度,可分为标准化和个性化两个层面,标准化层面更注重内部要素的运营效率,个性化层面更注重要素的组合和创新。

(4)打造奋斗飞轮:找到企业能量聚合点

加速奋斗型组织进化,如何建立一套完整的文化管理体系?

那么,基于点与面、标准化与个性化这两个纵横坐标,可以把企业的业务形态分成四类:一是专业化,从开始的集于一个价值链环节或者一个产品的专业化发展;二是方案化,专业化再向前进一步的演进,进行价值链和产品的拓展,逐渐走向差异化服务或者多产品组合;三是平台化化,也叫再次专业化、二次专业化,即将某一个价值链环节做到足够强,也就是内部职能可以承接外部相应的需求,即平台化;四是社区化,随着需求的进一步发展,由于需求差异化程度以及变化速度的增加,平台只能满足一类需求,就需要了解和掌握未来平台与平台之间的联盟、平台与平台之间的结合,进而构建社区或者叫生态化。

从企业的组织视角来看,一个是企业从诞生、成长到成熟的不同阶段划分,一个是组织成员的特征来划分组织能量演进。企业最早的时候,是企业家为了获取更大的剩余价值回报而创立了企业,他作为最首要的驱动因素,是早期的驱动力量和奋斗能量的来源。随着企业业务形态的演进,逐渐规模化,就需要发育出不同的功能、职能。这个时候就需要企业的干部建设,作为业务突破的第二波能量来源,能持续地发力。再往前去演进,需要通过干部进行文化的连接、机制的链接等等,让团队能够形成一个有序的整体,去驱动整个企业的发展。企业规模进一步扩展,企业价值创造能量来源于员工职业化,来源于员工效能的增长。明确了奋斗方向和奋斗能量,这样奋斗飞轮的两个轮子就能够转动起来了。

(5)企业发展:商业模式红利+奋斗能量红利

加速奋斗型组织进化,如何建立一套完整的文化管理体系?

未来中国企业要想在全球化的竞争当中,能够进一步的发展,就要创造两个企业红利:一是商业模式的红利,其实追根溯源,就是从业务层面上不断地进化,获取商业模式的红利;另一个是奋斗能量红利,中国企业在全球化的竞争中,无论是保持创始人红利,还是保持奋斗红利,公司都要保持不断拼搏的精神。发达国家的高福利导致他们的奋斗精神不如发展中国家的奋斗精神。目前,我们和发达国家仍然还有很大的差距,在商业模式和业务形态层面上,要不断地去进化,不断的弥补价值链薄弱环节,获取高利润区。从中国制造到中国创造,还要保持中国勤劳奋斗的精神。从企业家的奋斗到干部的奋斗,再到团队的奋斗,最后是打造职业化的员工。艰苦奋斗这在中国当下也并不过时,仍然是中国企业不断实现超越发展的路径。

二、奋斗方向:定位决定地位,共识才能共振

(1)发展纲领和战略层面:专业化、方案化、平台化、社区化

基于业务和组织的视角,我们先来看看奋斗飞轮的第一个轮子——奋斗的方向。从业务层面来说,定位决定地位,共识才能共振,只有“力出一孔”才能聚焦能量,塑造优势。一般来说业务的演进路径是:企业可选择专业化从而形成规模——一体化解决方案——平台化入口——社区化生态的奋斗方向。

我们要在发展纲领和战略层面上考虑三个问题:战略支点、战略纵横、组织与文化。每一个奋斗飞轮的阶段,它的业务形态都有不同的特征,每一种业务形态都有战略支点,也就是市场定位、价值定位。还有就是业务战略纵横,纵指的是企业在价值链纵向上,做的深度有多深,横指的是业务组合的宽度有多宽。三是基于业务形态,它要求的组织形态是什么?以及支撑业务形态的主导文化是什么?我们分别从专业化、方案化、平台化、社区化四个演进模式来看。

首先,专业化。战略支点的定位是单一市场,它的价值定位是成本/质量优势,面向的是需求变化不大又很集中的市场。在战略纵横层面上往往专注一个价值链环节,要么去做加工制造,要么去做研发,要么可能会去做营销服务,总之都是在一个环节上。战略纵横往往采用的是大量生产、大量销售,单点就要靠规模来扩大盈利的范围。基于这样的业务形态,它的组织往往都是功能型的、职能型的组织。因为它的变化差异不大,变化的速度比较慢,企业文化往往是规则性的文化,制造业企业在这个层面上表现得比较明显一些。

其次,方案化。战略支点往往聚焦在重要客户上,那些20%的大客户,创造了80%的产值,它的业务价值定位是能够深入客户的价值链,并且还要形成它的解决方案,必然要在多个价值链环节上能发育出独有的能力,才能为客户提供整体解决方案。基于这样的一种业务形态,企业的组织形态往往会采取事业部或者矩阵的形式,才能变成很多产品和服务的组合,才能为主要客户提供集成方案。因为企业的价值链环节变多了,产品变多了,组合变多了,客户又从整体上提出要求,这种情况下的组织文化必须是协作型文化。

第三,平台化。当企业的某一个价值链环节做得足够大的时候,外部客户需求会更加地差异化,甚至客户会产生分散化的趋势,规模大了就趋向分散,包括地理的分散、产品和服务差异化等等。企业往往会把它的一些最优势的业务环节,通过双边或多边的平台化方式,满足多样化的需求。

如果供应链环节做得足够强的话,可以把它变成一个平台。比如海底捞,原来只是给自己的门店供货,在它变成平台化、外部化之后,能够为其他品牌的火锅店提供原材料。海底捞平台化之后,既可以整合上游的供应商,聚焦到平台上来,又能够整合下游其他的火锅店、火锅品牌、零售百货公司、便利店、超市,形成火锅原材料平台。随着业务和职能外部化,在它变成平台之后,就需要大数据,需要平台进行上下游资源整合。支持这种业务形态的是基于客户导向的流程化组织,企业要服务更多的目标客户,扩大到足够大的规模,这就是所谓的平台流量,这时候支撑它的是服务更多客户的目标导向的文化。

第四,社区化。企业要进一步的发展,可以基于你的平台去构建所谓的社区,平台与平台之间相互连接,打造你的生态化。比如汽车的主机厂,在供应商方面有供应生态,然后又把它的经销商、客户等等经营起来,就变成了整个产业的组织者,和它们进行相互联盟,能够让业务形成开放的闭环,形成它们自己的社区。从经营产品到经营平台,到最后经营它的用户。

社区化企业在某一个方面,纵向做得非常深、非常透,长板非常地长,然后再和社会上其他企业的长板组合来形成生态。组织就变成了一个功能网络型的组织,其实就是一系列专业化的团队构建起来的组织。这种企业想变成一个产业生态的组织者,必然是创新型的文化。一旦你不能够去创新,不能够满足利益相关方的需求,不能够引领这个产业的发展,你的生态就会慢慢地弱化,资源就会向其他的长板企业流动。简言之,如果你的长板不够长,就会慢慢地被其他人所取代。

(2)基于长期价值视角寻找奋斗方向

如何在业务层面找寻奋斗方向呢?华夏基石特别强调的是,企业在使命和愿景层面上,不要基于提炼的视角,而要基于能够回归事业理论的视角。对于企业方向的寻找,要能够放到更长远的视角上,也就是“心有多大,舞台就有多大”。一定要超越短期目标,到基于长期价值主义的视角去思考问题,才能够真正找到你的方向。

寻找企业的奋斗方向要回归到企业的本质。德鲁克说过:企业是社会的一个器官。一个社会问题就是一个商业机会,一个巨大的社会问题就是一个巨大的商业机会。扎克伯格和马云对话:硅谷有很多公司还没有想好解决什么社会问题,就已经开了个公司。很多人因为有了一个主意、一个点子、一个技术就成立了一家公司,但是他不知道成立这个公司到底能解决什么问题,没有从解决什么社会问题视角出发,思考他的奋斗方向。企业一定要能够回归本源,在确立事业理论的基础上,思考你的使命能为社会解决什么问题,这个社会问题能形成什么样的商机,然后才和你的奋斗方向结合起来。

(3)长远洞察:对未来做正确的经营假设

华夏基石对企业文化的定义是:文化是一种假设。对未来正确的经营假设,才能使组织和人有正确的方向。这个假设恰恰是很多企业不能思考清楚的。企业在做经营假设的前提,需要对当前的社会结构、市场、技术层面有更长远的洞察,比如说十年或者二十年。因为企业发展的空间、方向在短周期内会变动,长周期变动就小了,比如社会大的技术周期一般是50-60年,经济周期大概是20-30年。所以,企业在思考奋斗方向的时候,要“风物长宜放眼量”,能够放到一个大的周期中,结合技术周期和短期经济周期,去思考奋斗的方向。

基于未来更长远的假设,去设置企业的商业模式,解决了社会的一个重大问题,才能给企业带来更大的发展前途。以投资银行和现代大学的诞生为例,过去的银行都靠借贷利差生存,它的商业模式大家都习以为常了。乔治·西门子在创立德意志银行的时候,他认为二战后的德国未来二十年到三十年都是四分五裂的,做银行的应该通过金融资本对产业资本的引领,让四分五裂的德国统一起来。那么,金融资本要对产业资本进行引领,就要去做长期投资,并且从产业的视角上将资源能够组合起来,这就是投资银行模式的诞生。过去大学都是老师教学生的这种模式,洪堡兄弟就提出来了,既然大学里面有很优秀的老师,而且这些老师也是研究人员,大学的功能应该包括做研究,这就是现代大学的诞生。

(4)奋斗方向:使命+愿景

加速奋斗型组织进化,如何建立一套完整的文化管理体系?

奋斗方向可以分解为企业的使命和愿景。使命是抽象的,是奋斗的方向,无限接近但无法穷尽;愿景是具体的,是可以实现的,是企业的阶段性目标。使命明确了企业的方向,是衡量业务的一把尺子。我们在做业务组合的时候,要看它到底能够为我们的使命创造什么样的价值,是使命的核心价值还是非核心价值,这是判断业务是否是主航道的一个重要条件。愿景就是业务与组织的发展目标,明确企业的奋斗方向,能够清楚描述企业未来的状态,引导员工向目标迈进,通过目标来激励企业。

举个例子,华夏基石产业服务集团的使命是加速产业进化,由于我们有这样的一个使命,我们才能主动改革传统的方案式咨询,我们在管理咨询的基础上,向长期化、辅导化方向发展。我们的产业服务业务通过和政府合作,和行业企业合作,加速产业进化,真正的是两条腿走路,它决定了我们的业务核心在哪里。华夏基石的愿景是打造中国的华夏基石、世界的华夏基石,这就要求我们给自己的定位研究型咨询;华夏基石的商业模式是管理咨询+产业服务,即为企业提供长期咨询,建立战略合作伙伴关系相互扶携,相伴长久往前走的这种业务模式,要有我们理论的原创理论,要有我们原创的业务模式等等,这是华夏基石对于奋斗方向的把握。

(5)文化是一种信念:穿越经济迷雾,统一奋斗方向

奋斗方向统一,员工才能够一群人、一条心,迈大步向前走。大家同一个目标,同一个标准,在同一个世界里面说同样的语言。举个例子,汽车之家的目标是做访问量最大的汽车网站,汽车之家每个员工心中的目标是一样的。2008年,汽车之家的李想做得比较大,在汽车的垂直网站层面上,做的是最大的,他并购了车168。车168是一个汽车展示的视频网站,并购前,这两家公司的人员数量基本上相当,而汽车之家的人均产值却是车168的10倍。李想觉得很奇怪,在并购当中做尽职调查,以及跟车168的高管们进行访谈的时候,他才恍然大悟:车168的目标是成为最有影响力的汽车网站,但每个高管对企业目标都有不同的理解,有的认为是提供最专业的汽车资讯,有的认为是在厂商那里最有号召力,有的认为是互动性最强的网站。虽然大家表面上在同一家公司,但实际上,高管们使力的方向是不同的,就好比是“五匹马朝着不同的方向去拉”,这个企业就不会有效率。企业不能考虑每个人,而立下很多目标,覆盖很多人,最后什么都干不成。

只有少数人能够穿越一个经济周期,穿越一个经济迷雾,看到企业的发展方向。就像马云所说的:“很多人是因为看见而相信,只有很少一部分人是相信而看见,企业家和科学家就是因为相信而看见。”

华夏基石做产业服务也是一样,我原来对它的业务模式并不理解,但由于对领路人张文锋人格魅力的信任,也相信他提出来的假设系统:当前中国企业发展的阶段,要从单极企业的发展,走向价值链竞争、生态竞争;中国政府在这个阶段会释放大量的政策与资源发展经济,未来会有大量的企业资源整合的机会。我们是因为相信,所以看见,才坚持,才让渡了短期利益,去做这样的事情。这时候就要让少数坚定的人,让我们的干部,因为相信,所以看见企业的未来。对于基层员工,企业要给足激励,让他们相信这家企业是愿意给他们回报的。员工因为看见了利益,看见了企业现在往前走在做的事情,看见了我们这样一群人天天努力的奋斗,所以才相信我们的事业意义与价值。

(6)奋斗方向的四个选择:专业化、方案化、平台化、社区化

下面简单的讲一下进化的四种业务形态。

  • 奋斗方向选择之一:专业化的隐形冠军之路及其挑战
加速奋斗型组织进化,如何建立一套完整的文化管理体系?

不是所有的企业都必须做大,也不可能所有的企业都做大,彭老师的预言就是:未来企业要么走生态化的道路,要么就是被生态的道路。真正能够成为产业领军者的企业,是少之又少的,只有百分之几的范围,也就是说,90%多的企业都要被生态化。

专业化道路是大部分企业所走的道路,这条道路还是很宽广的。过去企业做一个小的价值链环节,或者做一个单一的产品或服务,它的规模是不大的。在未来世界经济共同体里,整个世界就是市场。很多细分领域的全球化会形成大市场,在某一个领域当中,企业可以做到全球的隐形冠军。虽然技术越来越智能化,产品越来越标准化,但是对于长期的知识技能、隐性知识的积淀,最终会形成你的优势。

1)专业化隐形冠军:专注和全球化是两大支柱战略

未来的竞争中,不可能所有的东西都是个性化的,一定是标准化和差异化的结合。中小型企业在专业化道路上有非常大的前途,可以在某一个领域当中,走出自己的道路。很多中小型的专业化企业,可以选择一条自己的隐形冠军之路。

专注和全球化是隐形冠军不可或缺的两大支柱战略,业务聚焦会使市场规模有限,而全球化则可以实现规模效益。专业化企业在战略支点层面上,就是极致地满足一个需求。专注战略,精确定义单一市场,超级利基(小众)市场占领者。世界就是市场。视野的开阔开辟了意想不到的增长机会。在战略纵横层面上,专注一个价值链环节,单一产品;价值深度沿客户价值链的业务延伸。在组织文化层面,组织就是功能型组织,提供优质的产品和服务。精简的机构强调专注、定力等等这样的组织文化。

走专业化道路的企业有很多。举两个例子,一个是小米生态链企业的“榕树战略”,它们是小米这棵大榕树上的一个“须根”,它们往往会把一个产品做到极致,做到爆品,比如小米的机器人,销量非常大,包括小米生态链企业做手机,规模也非常大,把成本做到了极致。另一个是崇达技术的“薯条模式”战略,崇达虽然是做电路板的,但是它把小批量、多品种的电路板,做到了全球领先,利润率超过15%的水平,这就属于做到了足够的专业化。

2)专业化的挑战:产能过剩、产品同质化

与此同时,供需双方博弈,倒逼供应企业乃至整条供应链,挤压专业化企业的利润空间,专业化也遇到了很大的挑战。

挑战是:产能过剩、产品同质化。由于专业的产品集中到了一个领域,随着产能的过剩,其他人进来之后,会导致降价促销,备货方式导致不能控制存货以及存货偏差,导致利润持续下降。利润越来越微薄,也是很多中国制造业企业都面临着的问题。很多商家主权意识越来越强,越来越倒逼供应链企业压低成本。

比如像博世这种强大的科技型配套企业,由于主机厂产品的更新速度越来越快,导致汽车的价格降得越来越低,倒逼它的供应链企业。博世做为一个汽车供应链企业,2019年其营业利润率在6%左右,下降了1.4%,利润越来越微薄。小米生态链企业华米,2016年利润为-0.38亿元,2018年依靠自有品牌,利润4.74亿元。为什么企业一旦做大之后,就要去做自有品牌?是因为做供应链、做专业化的企业,如果加量专注于一个环节,利润率就会越来越微薄。所以,大家都要去转型。

  • 奋斗方向选择之二:方案化,深入客户价值链,提供差异化创新服务

方案化业务形态从过去的“卖产品”到“卖服务”转型,这既是一场盈利模式从“短线”到“长线”的变革,也是客户关系从“甲方乙方”到“战略伙伴”的变革。很多方案型的企业,就是傍大款,上大船,进大海。

这样的需求背景是什么呢?在市场层面上,客户需求越来越综合,期望解决某个整体问题。剥离非核心业务进行外包成为很多企业打造核心竞争力的途径。财富创造的方式从简单分工走向协同。比如说华为要买欣旺达的电池,它不会去买欣旺达的电池零部件,然后自己去组合,而是把整个手机电源直接外包了。那么,欣旺达就会在技术层面上越来越深入华为的价值链,甚至在电池技术层面超越了华为的电池技术部门,这样的话,华为就会把手机电池的局部解决方案交给欣旺达做外包。OPPO手机提出“充电5分钟,通话两小时”,这个快充技术并不是OPPO自己研发的,而是欣旺达所研发的,它把这个技术变成解决方案,卖给了OPPO,才有了它们的整体方案。

在技术层面上,由于产业互联网技术,包括5G技术所带来大规模的、高速度的实时传输,对实现一体化协同提供了便利条件,云服务、联合研发、协同生产等得以实现。

在竞争层面上,推进解决方案战略能够深入客户价值链,提供差异化创新服务,规避竞争,能够获取丰厚利润。

1)方案化发展之路:一站式满足客户需求

成功发展解决方案业务形态,不仅要对竞争对手展开双臂,有时还得驱逐既有客户。做任何一条道路都有自己的痛处。比如说崇达技术觉得大客户带来的单子价值越来越大,逐渐要走大客户道路,小批量、多品种这个池子,已经容不下它这条大鱼了,它必须要走向更大的大海,去上大船,找大客户。当它走上大客户之路时,必然会把几万元的单销掉,一年的合同达不到一定金额,就不合作了。在给客户提供整体的解决方案时,既要集成竞争对手不擅长的领域,还要善于和竞争对手合作,这就是解决方案的发展之路。

在战略支点的层面,主要围绕大客户战略,形成研产销多个竞争优势,一站式满足客户需求;在战略纵横的层面,提供方案设计、个性化产品、加工制造等一体化的运营服务,与客户长期交流互动。过去你在和客户谈判的时候,客户往往通过性价比就能选择你,但现在客户往往都需要招投标一个项目,因为一个项目几千万,他要对你的系统化能力进行考验、考察,你就必须要有系统化能力;在组织文化层面,建立开放、合作的企业文化,以事业部为基础的矩阵组织架构,以商务关系、交付、产品多部门项目化方式服务。建立新的考核指标,更多地强调服务水平、服务质量及客户满意度的重要性。

解决方案型企业,未来要有事业部以及一些矩阵的架构,因为业务变成了一个一个的解决方案,一个一个的项目。这个时候,你的营销部门、交付部门、技术部门要能够形成铁三角团队,能够为客户提供一揽子的解决方案。具体做的比较成功的就是歌尔声学,从过去为三星和苹果做耳机加工,到为三星和苹果提供整体的解决方案。由于工业4.0加工技术的提升以及模具技术的提升,将微笑曲线这样的u型曲线,变成了W曲线。加工制造这一块既不是OEM(原始设备制造商),也不是OBM(原始品牌制造商),而是JDM(原始设计制造商),和客户共同去研发形成解决方案的一种模式,整个利用率就会非常高。

2)方案化转型的挑战:怎样更广泛地分享资源和信息

方案型的业务形态也面临着挑战,主要是以下四方面

挑战一:价值效果保证。客户衡量业务成败的标准不再是产品性能,而是客户业绩提升程度,按照效果付费。比如欣旺达给华为提供电池,华为要求新电池空间够大,体积够小,有足够长的耐力续航程度,这时欣旺达就要思考能不能给华为提供一揽子的解决方案?如果提供不出来怎么办?

挑战二:挑选客户。企业为了满足大“客户”的需求,通常会放弃小“客户”的需求,员工消极对待,企业面临变革推进不力的挑战。

挑战三:纳入陌生的合作伙伴。供应商、渠道商、竞争伙伴,都能是解决方案的一份子,分享资源与信息是严峻的挑战。

挑战四:组织经历变革阵痛期。需要打破责权从属关系,前端组织行业化、区域化,后端组合产品服务,打造强力领导中央。企业在这种变革的过程中是很痛的,企业成功的技能、人才结构都要发生转变,很多企业在这个过程中很难真正地转向这种新的变革,很多人就会不适应,就会离开。企业要提供一揽子解决方案,不可能每个问题都能胜任,必须要和竞争对手合作,甚至还要和竞争对手共享信息,和竞争对手去互通有无。比如,惠普原来一直是卖打印机的,在90年代的时候,它花了十年时间,希望向办公解决服务商这个方向去转型,但经过十年的转型也没有成功,仍然还是在卖单体的产品。

  • 奋斗方向选择之三:平台化,寻求越来越大的双边效应

当企业某个价值链的“点”做得足够大,就成了“平台”。由于需求越来越分散,越来越差异化,同时,互联网技术、通信技术、云计算技术等等为平台建设铺就了有利的、充分的条件,一些企业就开始走向了平台化发展。

1)平台化发展之路:企业功能的外部化

企业要走平台化道路,必须满足某种特定需求,没有哪一个平台能够满足人类所有需求。当然,有一些平台会发展成为综合性平台,比如阿里巴巴。

大部分平台可能都是垂直的、面向一个领域的平台。平台化企业战略的支点,通过某一个专业化职能,做得足够强、足够大,能够整合供需两方的资源,在自己的平台上进行交易。因为我的平台具有平台的效应,也就是我在建立起来一个平台之后,有互联网技术的支撑,虽然我的客户在增加,但这都是没有成本的,我的供应者再进来也没有成本。我作为平台的维护者,通过平台的规则、平台的资源共享,双边效应就会越来越大。

比如,海底捞的人力资源部门,慢慢地就发展成了一个餐饮行业人力资源外包的部门。由于海底捞在餐饮行业具有强大的号召力,它的培训能力很强,组织了大量的劳务人员进行培训和培养,很多餐饮企业相信海底捞培训的人员能够给他们带来更大的价值,所以愿意用海底捞人力资源外包公司的人员,于是海底捞就建立起了一个平台。

平台本质上还是专业化,只不过过去的专业化,是在某一个价值链环节对应几个客户。现在的平台化实际上是企业功能的外部化,做到足够的专业,为外部提供相应的服务。例如欣旺达是一家做新能源的综合解决服务商,但是它在电池检测这一块的业务做得非常强,全国很多厂商的电池,都到它这里来检测,它就形成了一个平台。欣旺达在工业4.0机器人生产线的能力是非常强的,由于它给苹果手机制造了全自动的电池生产线,大家都相信它的技术,慢慢地也开始对外承揽一些自动化生产线制造业务,于是它就外部化了,逐渐走向平台。

2)平台化的挑战:如何落实以客户价值为核心的理念

“需求”满足后向更高层次发展,“创造”必然会冲破平台“垄断”的封锁,平台也会面临一些挑战。

挑战一:平台价值嫁接在平台上的客户价值之上,必须围绕这个核心理念设计,任何偏离行为都会导致平台化战略的失败。

挑战二:“需求”更加分散、多变,平台必须持续创新跟上变化节奏,保证供应方和需求方连接到你的平台上能够创造价值,但随着其他平台和你的竞争,包括综合平台和你的竞争,你就很难保证长期可持续发展。一旦无法令平台上的“需求”满意,平台必将走向“没落”。比如,聚美优品是一个卖化妆品的平台,但它的平台粘性还是不够聚合,当受到化妆品直播以及其他综合性平台的冲击时,慢慢地就衰弱了。

挑战三:“平台林立”,平台与平台之间相互竞争打擂。平台一旦做大之后,就会有网络效应和规模效应,排名靠前的平台才能够存活下来。所以,平台必然要走向少数。

  • 奋斗方向选择之四:社区化,互相赋能、资源整合、互利共赢

平台再往下进一步的进化,就会进入到社区化的经营模式。为了满足“需求”升级,平台或企业之间必然寻求建立联盟,企业之间的关系不再是你死我活的竞争,也可以是互相赋能、资源整合、互利共赢的产业合作关系。谁能率先构建一体化的商务方式,并成为产业价值链的整合者或组织者,谁就能赢得未来。这时你要想变成生态,就必须有足够的长板,让别人进入到你的生态体系当中时能够获益。举两个例子:

例1:小米是2C的闭环。小米最开始在需求端层面上,经营了很多粉丝,手机卖出很多量之后,就是因为它的生态体系足够强,又开始卖家电产品、床上用品等等。除了阿里、京东、拼多多以外,小米电商已经变成了全国前五大电商了。小米商城很大,因为它愿意将别人的供应链长板和它的长板相结合等等做法,这些方面就构成了它的生态。

例2:丰田是B2B的社群战略。丰田作为主机厂,和很多的供应商、渠道商,都建立起了合资公司,相互交叉持股,大家共进退。丰田经销商能够实现零库存,有两方面的原因:一方面是因为它的精益生产,另一方面是因为它的供应链系统和供应商系统完全打穿,一体化运营。丰田能具有这么大的全球竞争力的原因就是整个价值链可以形成战略联盟,然后和其他的价值链进行竞争。丰田背后是三菱财团,它到哪个地方之后,就跟所有的供应商进行配套。所以,丰田才能造出全球销量最多的汽车。

1)社区化发展之路:不断进化的供需价值共生网

社区化生态的战略支点是多维的生态系统。基于价值观有认同感,利益相关方进行关系链接的联盟,形成开放闭环,开放包容,强调新陈代谢、自我更新。战略纵横要求长板足够长,然后将供需两端一体化,组合起来面向用户、终端或2B,供需两端相互就能自循环起来。这种业务形态对它的组织文化的要求是去中心化,如主机厂之间,以及与用户、渠道商、供应商联盟,联合起来进行价值链之间的竞争。

2)社区化的三个挑战

社区化主要面临的挑战有三点:

挑战一:系统风险。产业整体处于生命周期尾声,全产业链利润微薄,难以为继。整个生态就像非洲的草原似的,干旱的季节到来之后,整个的生态都会消亡。

挑战二:产业不成熟,难以形成一体化闭环。现在很多生态要是想构建起来,光有一个长板、两个长板是不行的,如果某一个环节不成熟或者技术不成熟,都难以形成生态。比如可穿戴的“眼镜”,产业链不成熟,就难以形成规模商业化。

挑战三:产业链环节缺失。例如细胞健康产业,缺少核心技术的突破与应用,只能从事利润微薄的冻存、检测业务。

(7)奋斗方向的底层逻辑:解决好“价值需求”与“价值创造”的关系

加速奋斗型组织进化,如何建立一套完整的文化管理体系?

企业奋斗方向的核心是解决好“价值需求”与“价值创造”的关系,价值需求越集中,其变化越小;价值需求越分散,其变化越大。业务演进的逻辑,就在于研究价值的需求和价值供应之间的关系。价值链环节呈现出越来越复杂,则能力越强的演进规律。原来是战略合作伙伴,现在变成了大的联盟,生态关系进一步升级,本质上都是从不断满足单一、比较稳定的需求,向差异变化大、又不稳定的需求演进,在这个过程中形成了产业的形态。

三、奋斗能量:高能量驱动高增长,高能力创造高绩效

奋斗飞轮,一个是业务的飞轮,是业务的奋斗方向;另一个是奋斗能量的来源。一个企业成功有两个方面,第一个是规模的红利,规模不大,就没有发言权,没有定价权,没有高盈利的机会;第二个红利叫创始人红利,就是因为公司一直拼,一直闯,一直在创新。根据企业不同的奋斗发展阶段,创造能量的来源是不同的,企业不同阶段价值创造能量来源呈现递进规律,即“企业家精神——精英干部——团队能力——职业化员工”。

(1)奋斗能量组成的三个方面

企业的使命、愿景和价值观是奋斗能量的初始来源。基于正态分布的评价约束机制,让组织能量迸发,同时物质与精神的激励也不可少,精神和物质互相转化,造就企业持续发展。奋斗能量的组成,主要来源于三个方面:

首先,来源于奋斗标准。企业家、干部、团队、员工的使命责任和价值观是奋斗能量的初始来源。价值创造主体对于能力标准的掌握程度是不同的,就像我们在玩游戏打怪升级一样,不同玩家的等级是不同的,企业家也有高等级的和一般的。

其次,来源于机制驱动。除了人们的意愿、能力以外,背后的机制也非常重要。有什么样的机制,最后大家就有什么样的行为。

第三,来源于能量加速。基于价值标准,按照训战结合的方式,为企业家、干部、员工提升能力。

(2)影响奋斗能量的四个要素:企业家、干部、员工、团队

加速奋斗型组织进化,如何建立一套完整的文化管理体系?

每一个能量的来源都有它的奋斗标准,如何进行能量加速?如何从机制层面上去驱动?我们从企业家、干部、员工和团队四个方面来讲。

  • 企业家:自我修炼与镜鉴,走出企业家陷阱

如何进行企业家能量加速是我们遇到的最大的难点。企业家这个物种是特殊材料做成的,他们要想去进化,我们外人或者是顾问,往往是很难发生作用的,除非顾问是真正的高管教练,有成功实践的经验。如果没有成功实践过,很难去帮助企业家进化。从这个层面来说,要从“企业家的企业”向“企业的企业家”去转换,中国企业做不大就因为企业还是得靠老板一个人努力,没有团队加持。

1)企业家面临的三个挑战

企业家目前主要面临三个挑战:一是个人路径依赖。这是遇到的一个很难的问题,也是一个企业基因的问题。举个例子,有两家电池企业成立之初的规模都差不多,一个老板是做贸易出身,一个是技术出身,双方高管经常在一起喝茶,相互研究问题,结果其中一家成长为如今的比亚迪,另一家做贸易起家的电池企业,从规模、技术发展等方面跟比亚迪相比都相差较大,这就是企业家过去的路径依赖。

二是企业家陷阱。企业家面临着一个很重要的问题,就是经营权和所有权不能分离。很多企业通过文化项目,虽然把问题摆出来了,大家也讨论了,但是有很多问题陷阱需要企业家自己去突破的。比如一家旅游企业虽然做到了垂直游领域的老大,但创始人之间还是分手了,又如一个电机企业兄弟分家,导致整个业务下滑。还有一些企业很难找到职业经理人,一直是企业的老板在苦苦支撑,也做不大。

三是缺乏系统思考。原来的业务技术环境发生了很大的变化,企业家缺乏系统思考,难以突破第二增长曲线。

2)企业家奋斗标准:创新+胸怀+系统思考

怎么能够成为一个成功的企业家?这是个仁者见仁的问题。首先,要能够创新。企业家要有血性,要能够去创造。在迷雾中的企业,企业家能够凭借一丝微光,发现一般人所无法发现的机会,能够运用一般人所不能运用的资源,能够找到一般人所无法想像的办法。其次,要有胸怀。有洁癖的人要想做企业家,是非常困难的。有的企业家在成功之后,很难谦虚下来。但是,真正做大的企业家,都非常谦虚,足见企业家的胸怀有多大,这个企业就能做多大。第三,要能够系统思考。企业家要能够把个人的思考变成组织的思考,变成组织的文化。

3)企业家能量加速:自我修炼与镜鉴

怎么为企业家去提供能量加速和机制驱动呢?华夏基石在这个层面上有很多践行,过去我们陪很多企业走过来,包括华为、山东的六和、金正大等等,这些企业和华夏基石常年保持着联系。

在能量加速层面,可以从四个方面着手:一是自我批判,也就是所谓的二传手。通过做咨询的教授或者老板信任的人,把问题通过二传手的方式跟他进行分析。彭老师去给企业做咨询的时候,经常会和企业家高管一对一深谈,去照镜子,做批判。

二是经营分析会。企业的经营分析会一旦能够进入正常状态,就能够从组织目标的差距、组织在过去时间内事件的复盘以及策略的复盘层面上,慢慢地形成组织能力去弥补这个企业家的能力。

三是高手过招。企业家要能够自己出去交朋友、参加私董会、上课,或者有长期的咨询伙伴,通过管理咨询,持续做咨询指导。

在机制驱动的层面上,有三点:一是长期激励,从企业家的企业变成企业的企业家,要有一群事业合伙人同行,大家共识、共创、共担、共享,才能走得更长远;二是使命激励,企业家要自我激励,从立功到立德再到立言,不断地提升自己的境界;三是职权激励,从组织层面去发育具体的功能,从战略、文化层面上去慢慢引导企业。

  • 奋斗干部:从执行器到指挥器,让组织富有效率

彭老师说过:“干部队伍这个看似最坚强的‘骨骼’,往往也会成为企业最容易被攻破的‘软肋’。最安全的地方往往蕴藏着最大的风险。”

1)干部面临从执行器到指挥器的挑战

干部面临的最大的挑战就是从执行器到指挥器的挑战,主要表现在三个方面:

首先,执行器思维。很多干部,都变成了老板的大秘书,忙于老板交代的具体事务,对管理的系统长期处于上传下达的状态。从企业创业到有一定规模之后,一定要发育出相应的组织功能,这时候干部必须得站出来,但往往有很多企业干部还处于执行的状态。

第二,见事不见人,不能协同化运作。干部不能仅限于完成短期目标,还要打造组织,带领团队,让企业部门之间形成有机体。例如,日本的精益生产,家乐福的天天低价,无不与企业的内外部合作休戚相关,干部需要知晓不同部门的运营。所以,干部很重要的一个功能就是协同化运作,能够带领自己的部门和其他部门协同化起来。有的干部在组织内部,协同化运作没有问题,一旦扩大到整个组织,他的协同化运作效率就不高。干部要能够提高协同化能力,把功劳留给别人,让大家一起去互动。

第三,低位高用。企业大量提拔业务干部,难以培养管理干部,原因是管理干部的培养周期比较长。往往会存在这样一个情况:干部自己是业务员,很难把技能和能力传递给他人,让组织能够成长起来。

2)奋斗干部的标准:让组织富有效率

干部的核心使命是让组织富有效率。好的干部有三条标准:一是引领业务,定策略,有打法,让组织有效率;二是引领组织,带组织抓机制,能协调;三是引领下属,做教练,会用人,做传送带。

举个典型的案例,比如说美团培养出一批行业干部,因为美团干部在“百团大战”当中能够认识业务规律,懂得用田忌赛马的方法,把地推大战打成百团大战、十团大战。另外,有一个客户公司一个管理者采用“张冠李戴”工作法,把荣誉给其他协同部门,让跨部门工作都取得了成功。从这个层面上来说,好的干部,一定是好的“连接器”。

3)奋斗干部能量加速:高能干部是实践与训练的产物

高能干部是实践与训练的产物。华夏基石的干部管理体系主要体现在两个层面。首先,在能量加速层面上,制定干部任职资格标准,把干部成长的梯子搭好,让干部一层层的往上爬,提升自己的能力。同时,开展LIDP个人能力发展计划,以及采用“721”训战结合的培养模式,来培养干部进行能量的加速。其次,机制驱动层面上,做好271评价,把干部分成前20%的、中间70%的、底部10%的,形成动态的盘点,干部管理机制分为晋升、轮职、退出,回报体系能够形成正态分布、正态循环。

  • 奋斗团队:充满正向能量,富有活力和生机

1)奋斗团队面临的四个挑战

当一个团队充满了正向能量,则必然会富有活力和生机;而如果满是负能量,则必然会走向衰败。团队面临的挑战主要有四点:

挑战一:目标性不足。有的团队认为企业已经很富了,不愿意再拼搏了。

挑战二:适应性不足。没有将用户需求作为内部变革的信号。比如说有个汽车企业已经走向了工业4.0,启动定制化模式了。走定制模式需要链接用户,需要工程师要在社区上解答客户的问题等等,但它的工程师团队还不能适应新的模式要求。

挑战三:一致性不足。很多制度流程形成不了闭环,难以协同。

挑战四:参与性不同。员工缺乏归属感,难以形成信任和尊重的氛围,一旦研讨问题的时候大家就相互攻击。

2)奋斗团队标准:提升团队“四力”

未来打造团队的标准,就是要提升团队的战斗力、创新力、执行力和凝聚力。

战斗力方面,一是建立赛马机制,比学赶帮超——PK竞赛榜;二是建立评议机制,经验教训复盘——经验复盘会,经验萃取——业务经验分享。

创新力方面,一是建立学习机制,工作学习化——行动学习组,学习有激励——成长记分卡;二是建立创新机制,人人创新——合理化建议。

执行力方面,一是建立荣誉机制,业务与文化荣誉——员工之星;二是轮值机制,人人担责任——创享例会。

凝聚力方面,一是建立链接机制,人与人链接——师徒结对子,事与事链接——制度解读会;二是建立分享机制,做好情感分享俱乐部和信息分享的文化墙。

3)奋斗团队建设:打造高能组织

高能组织是高目标、高适应、高协同、高能力的团队,建设奋斗团队要从两个方面入手:一是能量加速方面,加强文化传播培训,建立政委体系,进行非正式团队建设;二是机制驱动方面,制定团队建设标准,进行评价激励。

  • 奋斗员工:鼓励员工创新,释放各种各样的能量

1)奋斗员工面临的三个挑战

一是只有苦劳,没有功劳。组织越来越强调个体价值创造,员工有苦劳没有功劳,也就是说方法论掌握得不足,劳动的绩效结果不好。举个例子,三个人种树,一个人在前面挖坑,另一个人在后面填上。有人上去问他们在干什么,他们回答说在种树。前面的人说我的职责是挖坑,今天任务是挖50个坑,后面的人说我的职责是填坑。问他们种树的人呢?他们说种树的人请假了,这就是典型的只有苦劳没有功劳。

二是畏手畏脚,不敢担责。这种员工基本上就是完成自己本职工作,不能够快速成长,无法超越自己的职责范围,承担更大的责任,挑战更高的目标。

三是没有解决问题的思路。这是员工现在面临的普遍问题。员工不能只是意见的提出者,而是要能提出解决方案,职业化素养还需要进一步提升。

2)奋斗员工的奋斗标准

互联网时代,要真正实现创新驱动与人力资本驱动,组织氛围要鼓励员工创新,尽情发挥内在的潜能与他的创意,去释放各种各样的能量。打造奋斗员工,提升员工的职业化,可以从三个层面入手:

在自身层面上,员工要有目标,走上坡路才是接近天空最好的方式。企业要打造奋斗文化,让每个员工在这个企业里面能够最大化的成长,有自己职业的规划,并且在组织的引领下,走在上坡的道路上。

在组织层面上,员工要有方法,用有效的方法论。好的企业文化能够让员工真正地快速成长,让员工的职业化程度迅速地提升。举个例子,正常情况下,企业在开拓新市场时,派一个财务总监和人力资源总监就可以了。链家当时在打深圳市场的时候,从总部和全国派出了500个员工。为什么不派出100个干部,而要派出员工呢?因为链家员工的训练有素,员工相信用链家的打法能成功,用链家的价值观能成功。最终,支援的员工离开深圳以后,深圳的市场就发生了质的提升。

在工作层面上,员工要有结果,用实力去证明。员工要能够牵引工作,用80/20原则做事,要能从根源上解决问题。

3)奋斗员工能量加速:形成有效的奋斗者阶梯

员工的能量加速方面包括职业化培养、价值观行为提升以及业务经验萃取,让员工不断地掌握相关技能,把组织的知识和经验快速地提升到自己身上去。驱动机制方面包括业绩评价、价值观行为评价、物质与精神激励。企业要形成有效的奋斗者阶梯,让大家不断地去攀登,同时在物质层面和精神层面上激励他们,在机制层面上有一套员工管理办法。

四、打造奋斗飞轮的“七步法”

加速奋斗型组织进化,如何建立一套完整的文化管理体系?

总的来说,奋斗飞轮主要包括两个方面,一是让业务的飞轮不断地在现有业务的模式下,创造更大的价值,满足外部市场的需求,同时不断去构建战略支点、战略纵横和组织文化;二是后轮能量的来源,即促进企业家、干部队伍、员工、团队的能量加速。我们在突破文化建设的时候,一旦把这两个飞轮转起来,之后让它慢慢地加速,最后打造出一家奋斗型的组织,真正地持续发展。

如何构建奋斗飞轮,加速企业进化?华夏基石提出了“七步法”:

第一步,企业文化变革的纲领。借鉴《华为基本法》的做法,帮助企业去形成变革的纲领。《华为基本法》对华为的贡献有三大方面:第一,帮助企业家完成了系统思考;第二,帮助华为建构顶层设计,成功从机会导向转向战略导向;第三,解决了企业成长的动力机制问题,凝聚企业利益共同体。做企业变革的纲领就是要以这三方面为目标。

第二步,战略运营管理闭环。战略执行后,要按照月度、季度、半年和年度,实施战略回顾与跟进,当发现战略业绩上的偏离,应从内部运营视角,分析问题、挖掘原因、及时采取优化跟进行动。

第三步,价值观方法论管理。价值观方法论能让80%员工在80%场景下,将工作效能做到80分。

第四步,能量加速。构建起奋斗者、干部、职工的奋斗者标准,通过干部培养、干部管理机制、奋斗者培养、奋斗者配置,来加速奋斗飞轮的能量运转。

第五步,机制驱动。基于互联网思维和产业思维,建立资本、技术、智力等价值创造供给方合作共赢、共担共创共享的一种分工协同机制。

第六步,奋斗组织建设。组织能力建设不仅是人力资源工作,文化、战略、流程、机制才是决定组织能力的最关键因素。

第七步,文化管理体系——队伍建设、闭环流程。从组织、制度、流程、评价的构建,形成一套闭环的管理体系以及奋斗飞轮的正向的循环体系。

奋斗飞轮的本质是企业外部持续经营好需求市场,内部持续经营好人力资源市场,而客户的需求标准不断提高,要更好的质量、更快的交付、更便宜的价格等,员工的期望也是持续提升,要更高的报酬、更大的成就感、更高的自豪感等。如何推动客户高标准需求与员工高期望二者的正向循环?我的答案就是:奋斗方向有规律,奋斗能量有源头,打造奋斗文化,长期坚持艰苦奋斗,山高人为峰,只要找对了路,我们就不怕实现梦想的路有多远!

以上是今天的分享,谢谢大家!

(文章整理/编辑 张晓倩 杨文雪)

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华夏基石e洞察(微信号ID:chnstonewx):由我国人力资源管理泰斗、咨询业开拓者、《华为基本法》起草人之一的彭剑锋教授领衔,资深媒体人及企业文化咨询专家宋劲松先生联合创办,我们努力提供最具原创性、思想性和实践意义的管理文章,是中国顶尖管理智库平台和原创中国管理思想策源地。权威、理性、睿见,高级管理者必读



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本文信息参考自:中国人事考试网

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