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所以用人,不会干到死

时间:2020-04-27 16:11 来源: 重庆118百科知识网 网址: www.cqrsksw.cn 编辑:小多

这样用人,才不会自己干到死

大家好,我是刘sir。

一个好的领导者,都是非常重视管理的科学性和艺术性的。

有很多领导者和管理者都表示要下放权力,还有很多管理者又表示不能过度放权。

其实这里面就存在一个问题,就是既要避免拔苗助长,又要避免过度放权。

我们需要重视员工的潜能,给每个一线成长的机会,在敢于提拔人才与独当一面之间形成平衡,真正能拿捏好这个尺度的管理者并不多。

就像前段时间,我一个朋友遇到的管理问题:

他用了我之前的一个老员工,他们俩关系很好,我这位朋友也很欣赏他,所以想要提拔他担任销售部经理。

但这个员工我挺了解的,能力很强,领导交待的任务都可以完成的很好,但是他就想做一个技术型人才,不想承受太多压力,没有做管理者的意向。

我就建议我的朋友慎重考虑。但我朋友坚持认为没有人会拒绝更高的薪水,所以用利益说服了他,立刻提拔他担任销售经理的职位。

差不多过了两三个月,他们两个人的关系急转直下,各种矛盾出现了。这个员工觉得领导的要求太多了,而我这个朋友又觉得他的能力不行,因为他本来就不擅长做管理,最后辞职了。

现在回想起来,我朋友都觉得损失了一位技术型人才。

很显然,我朋友就是太拔苗助长,觉得把这个人提拔起来之后,只用抓重点工作去处理,自己就会轻松很多。

但是他没有去考虑一个实际的问题,就是对方是否能够承受这些超负荷的工作。

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大家千万不要陷入提拔人上来的那一刻,自己就更轻松了的假象当中,往往这种情况之下事情会适得其反,你不仅不会轻松,反而会觉得更累,最后事情变得更糟糕。

你可能想的是把经验毫无保留的交给员工,成败就全靠员工自己了。但这种思维并不能让员工顺利开展工作。

因为你在提拔人才的时候,你需要把你的管理经验复制给他,你遇到事情是怎么处理的,关键节点是怎么把控的,都要教给他。

但是他面对的其实是一个新岗位,对工作内容、工作方式都不是十分清楚,你教给他的经验他不可能一下领悟透彻,需要给他时间慢慢吸收。

这跟交代工作任务是不一样的,你做一遍他跟着模仿,不一定可以取得好的效果。

所以我认为提拔人才是个循序渐进的过程,不是一蹴而就的,不能等到一切准备就绪再下放,也不能一下子放权太猛。

这样用人,才不会自己干到死

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那如何做好一个辅导者的角色呢?

我觉得核心的两点,就是引导指导并重

只有渡过引导和指导的辅导期,才是真正的把人才提拔起来了。

举个例子,你想要提拔的下属跑过来跟你说:“有个渠道来找我们公司合作,您看要不要合作呢?”

你会怎么处理?我相信很多领导者都会给出一个决策,是合作,还是不合作。

因为领导会习惯性的拿出意见,作出决策。而且于与领导而言,作出决策对方去执行这是最省事的,也不需要太多的耐心来指导下属。

但这样处理,你担任的是决策者的身份。

对他而言,只需要执行你的决策就行了,他不需要去思考该这个事情到底该如何处理,同样也不会去思考这件事情背后的底层逻辑。

那又如何成长起来独当一面呢。

所以你应该引导他拿出结论,他对这件事的看法是怎样的,他觉得合作的利弊在哪儿?

然后才来跟你讨论。

如果他遇到了什么疑惑,你可以给他提意见,指导他。

其实这个过程,我们就是在逐步把能力复制给他,逐渐下放权力,所以我说这种引导和指导是时时刻刻并重的。

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接下来有很多领导就会认为,既然已经把权力给了员工,那接下来他管理的模块,我就要树立边界感,全权交给员工来处理就好了。

这也是不对的,在下放权力之后,我们应该给一个过渡期,可以是给新提拔的管理者一个见习期身份。

这样可以有更多的实操机会来辅导他,引导他作出决策,帮他答疑解惑。

渡过了见习的过渡期之后,我们还是要为了整体目标的达成,注意适度的控制和监督,这就是我们说的过程管理、管理关键节点。

我们在管理精英研修班也有详细讲解,感兴趣的朋友可以了解一下。

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今天就我朋友遇到的管理问题,给大家分享了一些我的管理经验。

领导者需要拿捏好放权的尺度,充分尊重个体的意愿,选对人放对权。

同时,既要避免过度放权拔苗助长,又要给每一个一线成长的机会。

那在这个放权的过程中我们需要担任一个辅导者的角色,学会手把手的教员工完成管理工作,循序渐进的逐步辅导员工成长为管理者。

等慢慢把权力下放之后,我们还需要给一个见习期,利用更多的实操机会来辅导他,让他适应管理者的角色。

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本文信息参考自:中国人事考试网

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