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经理的工作是发现员工的长处,让他们充分发挥自己的长处,并知道如何善用他人。

时间:2020-04-27 18:39 来源: 重庆118百科知识网 网址: www.cqrsksw.cn 编辑:小多

发现员工的长处,并让员工发挥优点,知人善用才是管理者该做的事

金无足赤,人无完人。任何人有其长处,就必有其短处。让员工充分发挥优点,就能给企业带来积极正面的影响,这既是一种管理策略,也是一种用人之道。管理者要知人善任、扬长避短、因材授职、使用得当,把每一个员工放在最适合他的岗位上。

对于如何用人之长,德鲁克认为,首先要进行合理的职位设计。企业管理应该知道,职位不是上帝或自然而然设立的,而是由非常容易犯错误的人来设计的。因此,在设计职位时,一定要非常谨慎,千万不能搞出一些“不可能完成的任务”或“任何人都无法胜任”的职位来。企业管理者应该注意的是,如果某项工作已连续使二三个人觉得无法胜任,而且这些人在以往的履历中都曾有过良好的表现,那么就应该认为这项工作是不可能做得好的,这样的职位就必须被重新设计。

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其次,要确保每个职位既有很高的工作要求,又有较宽广的工作范围;它应该带有挑战性,能使员工充分发挥自己的优势和长处;它必须为员工提供足够的表现空间,使员工能将与任务有关的优势转化为成果。

第三,卓有成效的管理者必须懂得,若想利用某人的长处,也必须能够容忍他的短处。

第四,管理者在用人时绝不能只看到职位的要求,应该着重考虑被用之人究竟有哪些长处。换句话说,在决定将某人安置到某个职位上去之前,管理者早就对此人的优势进行了充分的考虑,而且在考虑时绝不会只局限于此一职位。

另外,德鲁克还提到了一个与长处无关的但极为重要的方面——人品。德鲁克说,正直的品格本身并不能创造价值,但如果缺乏正直和诚恳那就有可能会搞糟其他一切事情。所以在这种情况下,如果人品不好,长处或者短处都无从谈起。

员工为什么缺乏执行力?

1、责任不清、目标不明,员工不知道干什么、为什么而干。

2、缺乏必要的岗位与技能培训,工作标准模糊,员工不清晰怎么干、如何干才能达到标准、达到什么样的标准。

3、没有制度或制度过于复杂,流程混乱,员工干起来不顺畅。

4、激励不给力,员工不知道干好了有什么好处、干不好有多大的影响。

5、检视不到位,工作布置了但没有有效的总结与检视,有头无尾。

6、缺少正面积极的执行力文化,归功于内、归责于外,人人都在推诿拖拉。

7、上级与老员工没有发挥好的标杆示范作用,员工是上司的影子,有什么样的头头,就有什么样的部属。

8、没有做好统一思维的工作,团队目标不一致、行动不协调,每人各怀其心、各司其意,部门各自为政、本位主义,不能齐心难于合力。

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一线的管理者是权责的枢纽,只有在他们力所不及的情况,他们才会把管理转移到上一级。也就是说,一线管理者就是组织的根基。

——《管理的实践》德鲁克

古往今来,太平盛世的局面背后必定有位贤明的君主,战无不胜的队伍当中必定有指导有方的将军。行军打仗,将军的做法和能力直接决定着军队的战斗力。同样,作为企业组织的领导阶层,管理者个人执行力的强弱直接决定着整个组织执行力的强弱,决定着企业发展的命运。

具有百年历史的雅芳已发展为全美500家最大的企业之一。1999年,是美国有史以来最大的经济繁荣期,雅芳的股票却一落千丈,公司运营走入低谷。许多女性不愿意购买雅芳的产品,产品销售量也急剧下降,产品似乎已经与时代脱节了。

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雅芳董事会成员Ann Moore(现任时代公司执行副总裁)回忆说:“当时确实有那种疑问,雅芳时代已经过去了吗?”事实证明,情况并不会就这样槽下去。在雅芳步入生命第43个克年头的时候,钟彬娴接手了雅芳。她也是雅芳百年历史上第一位华奇女性首席执行官。

1958年,钟彬娴生于加拿大多伦多。20岁时她从普林斯顿大学毕业,获得英语文学学士学金位。在刚上任的短短20个月时间里,钟彬娴的举措令所有人大吃一惊。1999年12月,在她上任书四个星期后的一次分析研讨会上,推出了一项“翻身”计划。她说,要开拓全新的产品领域,开发一鸣惊人的产品。

最令人惊讶的是,她没有放弃表面上看来已经过时的直销销售方式,同时提出通过零售,销售雅芳产品——这是在雅芳115年的历史中从未有过的。现在雅芳专柜已经进入了遍布美国各地的零售业巨头JCpenney全局管理商场内。

与此同时,为了壮大雅芳销售代表队伍,她实施了一项新的计划,即雅芳销售代表可以下家,雇佣新的销售代表,并可以得到下家的部分销售收入,但是同时必须付出更多的汗水和辛苦。通过这种方式,仅一个季度,雅芳的销售代表总数就增长了将近10%

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一个优秀的管理者可以成就一个团队。更优的产品加上更优的销售方式,使得雅芳在竞争中逐渐找回了过去的优势地位,在化妆品行业重新引领王者风范。雅芳因钟彬娴而获得新生。

同样的事例在商业历史上不胜枚举:比尔·盖茨创建微软王朝,张瑞敏创造海尔神话,洛克勒缔造石油帝国……在企业发展过程中,绝大部分成就其实都是在领导者强大执行力的带动下取得的。

管理者是组织执行力之源。通用电气总裁韦尔奇被誉为“世界经理人的经理人”,但多数人对他的了解和尊重,并非是因为他在管理学基础理论上做出了多么大的建树(尽管他一本书的版权就卖了几十万美元),而是作为通用电气总裁与属下的有效沟通和示范,他经常手写一些“便条”并亲自封好后给基层经理人甚至普通员工,能叫出一千多位通用电气管理人员的字,亲自接见所有申请担任通用电气500个高级职位的人等等。正是通过这些简单有效的办法使韦尔奇的策略有效地贯彻下去,形成了一个具有强大执行力的优秀团队。

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执行是从领导开始的,管理者决定了整个团队的执行力强弱,一个企业的领导决定着一个企业的执行力,一个部门的领导决定着一个部门的执行力。执行力的实施就是通过领导者与员工之间的沟通和示范来推动的,因此作为一个优秀的领导者,必须身先士卒、百折不挠,由产生的巨大的示范和凝聚作用,有效地激励和团结员工,共同实现企业目标。

如果仔细观察那些长盛不衰的企业,观察最高山执行者,你就会发现,它们的领导人都非常重视人员的选拔。GE前CEO杰克.韦尔奇曾经说过:“管得少,就管得好。”如何才能管得又少又好呢?答案是:用人是关键!优秀的领导人每年都会把大量的精力花在干部选拔上,这是领导者最重要的执行内容,但由于 工作往往在短期内 法发挥效应,所以领导人忽视(中国的企业领导人更是容易忽视这一点)。

优秀的领导者不仅自己具有强大的执行力,而且能训练一批一流的执行人才。杰克.韦尔奇曾经说过:“如果我们想让员工成长,就应该去增强他们的自信心、赋予他们更多的责任。如果我们能够将他们最好的想法加以利用,我们就有赢得竞争的机会。”这句话也得到保罗.赫塞博士及众多知名工商界领导人的高度认可。

实际上,领导人像一个火车头,把自己与下属的每一次会面都看成一次指导的机会,把每一件托付给下属的事都当作锻炼下属的机会,把下属的每一次进步都当着自己的进步。请记住,下属就是你的“替身”,他的能耐越强就表示你的能耐越强,就表示你的执行力越强。

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