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招聘培训系列1“挖掘能力模型”

时间:2020-04-27 19:44 来源: 重庆118百科知识网 网址: www.cqrsksw.cn 编辑:小多

招聘训练系列1《挖掘胜任模型》

学会挖掘“胜任模型”

每件工作都有起始点,大部分的起始点,在任务目标下达上。我们已经穿越了不问是非,闷头傻干的时代了,在任务目标下达时,我们总喜欢问些“为什么”。这是让我们可以“磨刀不误砍柴工”的重要环节。

今天我们聊聊关于招聘中的“为什么”话题里,很重要的一个环节:挖掘胜任素质模型(用户画像)。

挖掘胜任素质模型这个小结,我用了一个副标题叫做“用户画像”。这个副标题很有营销的味道。既然咱们讲的是胜任素质模型,所谓用户画像,明显指向的是候选人。咱们就好好来梳理一下。

我有很多HR朋友,一听说做胜任素质模型,一个头就有两个大。不提别的复杂模型,就从冰山模型这个角度来思考吧,要想做好一个岗位的胜任素质模型,所涵盖的标准指标就不会低于50个。对这50个指标再进行逐个分级描述,那就又是量级上的工作量覆盖了。这还单单是一个岗位,我们大部分企业,组织结构再小,10几20个岗位也是有的。在这种情况下,把所有岗位模型都做完,那简直是愚公移山了。更可怕的还不在这里,更可怕的是,创新型企业的组织架构瞬息万变,可能我们刚刚做完一套岗位胜任素质模型后,发现组织结构调整了,很多岗位工作任务进行了分解重组,这时候,我们除了哀嚎我们逝去的精力,也没有其他可以做的事情了。

因此,在我看来,胜任素质模型这件事,如果要做,最重要的一个核心必定是:“抓重点,找核心,能简化到什么程度,就简化到什么程度。”这不是偷懒,这是顺应企业快速发展的最有利抓手,也是营销思维的一个重要理念之一:“迅速反应,结果导向。”

那么,怎么做呢?

在我以往的工作经验中,我们找到了一个能让这件事变得最简洁的四个操作步骤,分别是:

1.设定标杆

2.设定维度

3.设定工具

4.设定情景

第一,设定标杆:顾名思义,就是在团队中找到最优配比人员,也就是找到团队业绩的top人选,把这些人选设定成标杆进行研究。有人问了,要是我们团队里面没有这样的标杆人物怎么办?这个也简单,我有三个建议:多样本调研、360度分析和虚拟标杆设定。没有最优秀的一个人,总有某些人的优势值得总结吧?没有100分的,总有80分的或60分的标杆可以找寻吧?60分的标杆缺失什么,360度分析一下,我们就在标杆设定中补足什么总可以吧?甚至连60分的都没有,就是一个纯新增岗位,我们虚拟一个标杆,总可以吧?

第二,设定维度:为什么要设定维度?这是胜任素质模型的一个非常核心的部分。因为无边际的模型不具备任何指导意义。前面我和讲过标准维度过多的危害。所以,在我看来,为了招聘需求而设定的胜任素质模型,一定要在范围区间这个度上进行把控。一个胜任素质模型需要考虑的维度,建议不要超过四个。做到精准定位,聚焦核心。

第三,设定工具:也就是说在调研过程中,明确使用什么样的工具,用什么样的方式进行评测、其核心步骤有哪些、最终统计方式是用归纳法还是演绎法等等。

我们熟知的工具一般有:绩效行为分析、问卷调查、面谈反馈、小组讨论、大数据分析等等。不同的工具应用不同的岗位,不同的情境,这都应该提前设计。

第四,设定情景:我们需要在调研时针对空间维度和时间维度两个不同的维度,进行调研情境设定。

空间维度包括——上下级设定、平行沟通环节、内外部沟通协调的权重、组织核心程度、流程中的位置。

时间维度包括——岗位发展规律,可以按照当下、未来趋势和风险三个维度分析。在不同时间设定中的不同素质演变曲线,并针对岗位标杆、维度框架的要求做延展考虑。

这个概念讲述完毕了,我们用一个案例来演示一下。

如果某个大型呼叫中心,需要招聘一名TMk总监,负责呼叫中心的营销整体事务。

首先我们来找标杆。高层岗位的标杆不好找,原来的TMK总监也是因为企业对其表现不满意,才要招聘替补人选的。这时候我们可以使用360度分析方式,来分析原来的TMK总监的主要优劣势。我们发现他是个业务能手,管理智障。公司准备淘汰他的主要原因也是基于此。决策层对他的打分只有60分,缺失的40分都来自于内部管理的混乱。这个时候我们的标杆就可以以这个TMK总监的基础业绩能力加标准化管理能力的虚拟标杆进行建立了。

第二我们来设定一下维度:我习惯设定三个维度——“职业能力、职业意识和职业品德”。我们在虚拟标杆的指引下,很容易就能够把这三个维度的达标量化标准制定出来。比如职业能力是100人团队月营业额不低于500万,比如战略意识强,可以站在决策层角度思考问题,至少带领过80人以上的团队,知道分级管理的方式。再比如对营销职业的职业操守有着严格的个人原则和底线设定等等。

第三我们来设定工具:调研职业能力维度,我们需要进行往期绩效数据分析(从入职到业绩稳定增长的时效和业绩增长期限,淡旺季影响)和员工个人访谈(绩效用何种工作量或话术行为达成,这些行为多少来自自发多少来自培训,个人能力的侧重点是否对这些行为有影响);调研职业意识我们可以使用小组讨论形式的面谈(员工、员工上级和关联流程部门对接人);调研职业道德,我习惯使用测评和面谈。可以根据级别和具体内容,选择不同的测评工具和面试问题。

最后我们设定情景:

空间维度:我们可以很容易的确立上下级汇报关系和平行沟通岗位、内外部沟通协调的权重以及其在流程中的位置。同时这是个核心岗位,毋庸置疑。

时间维度我们经过沟通得知,当下的情况下需要候选人达成的是基础业绩的保底,未来期望他达成的是总人力增长不超过25%,但总业绩增长不低于60%的业绩状况,并且达到团队离职率降低5个百分点,单人人均产出提高20%的团队管理目标。中间的团队调整风险和空降带来的团队动荡要在可控范围内等。

就这样。我们用四个内部调研的维度,就能比较直观的得出一副胜任素质模型,在营销人员的口中,这就是那个被称之为用户画像的东西。

文字来源

老孙-大师兄来了

(原创)

图片来源:网络(侵删)



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本文信息参考自:中国人事考试网

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